一個(gè)企業(yè)從幾個(gè)人的小團(tuán)體不斷壯大需要在各方面累計(jì)這個(gè)過(guò)程當(dāng)中有的企業(yè)生存下來(lái)了有的企業(yè)淘汰了。其中有部分原因便是企業(yè)在管理上沒(méi)有考慮到階段性發(fā)展原理。達(dá)標(biāo)咨詢認(rèn)為企業(yè)發(fā)展階段遵循一般的規(guī)律，大體經(jīng)歷如下三階段。
企業(yè)發(fā)展第一階段：主要靠老板的個(gè)人能力
在企業(yè)創(chuàng)立的早期，主要是老板個(gè)人發(fā)揮作用，老板的角色、職務(wù)、工作等都是不明確且多重的，老板可能既找訂單，又設(shè)計(jì)產(chǎn)品并進(jìn)行生產(chǎn)等。可以這么說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)始階段，企業(yè)發(fā)展主要靠老板一個(gè)人。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)很不規(guī)范，往往是家族式企業(yè)或老鄉(xiāng)式企業(yè)，企業(yè)成員有很強(qiáng)的地域或血緣色彩，企業(yè)管理傾向于家族式管理或人情化管理，企業(yè)老板依靠自己超出常人的勤奮和親和力來(lái)維持企業(yè)運(yùn)作。這個(gè)階段企業(yè)內(nèi)的凝聚力較高，能夠共度時(shí)艱，甚至當(dāng)老板資金緊張時(shí)，員工能夠愿意遲拿工資支持老板。這個(gè)時(shí)候的員工對(duì)老板的認(rèn)同度很高，老板身先士卒，本身也是很好的表率和榜樣。當(dāng)企業(yè)具備了一定的規(guī)模，也就是在市場(chǎng)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)的發(fā)展就進(jìn)入了第二階段。
企業(yè)發(fā)展第二階段：靠團(tuán)隊(duì)能力
企業(yè)發(fā)展到第二階段，這時(shí)企業(yè)的成績(jī)主要是靠老板帶領(lǐng)一批核心團(tuán)隊(duì)打造出來(lái)的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段，就面臨著企業(yè)的規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題，這些問(wèn)題的不解決，企業(yè)就很容易走下坡路，要么會(huì)“餓死”要么會(huì)“撐死”等。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)是最容易出問(wèn)題的，危機(jī)四伏，在創(chuàng)始階段因?yàn)槠髽I(yè)的盤子比較小，船小好調(diào)頭，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段就到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
企業(yè)發(fā)展第三階段：靠組織能力
要想從第二階段過(guò)渡到第三階段，必須解決好組織的問(wèn)題，打造高效組織就顯得迫在眉睫。企業(yè)一旦進(jìn)入第三階段的軌道，企業(yè)的發(fā)展就進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定期，至少是內(nèi)部的骨骼算是發(fā)達(dá)了，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力自然也得到了提高。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段都不容易，但是企業(yè)從大到強(qiáng)比企業(yè)由小到大的發(fā)展相對(duì)容易一些。因?yàn)榇笃髽I(yè)的資源、資金、人才、市場(chǎng)、品牌等都相對(duì)豐裕充足，可是中小企業(yè)的基礎(chǔ)薄弱，一切都非常有限，這些都制約了企業(yè)的發(fā)展。
所以，現(xiàn)在的中小企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。并且，誰(shuí)都知道大企業(yè)如何發(fā)展，但沒(méi)有人告訴一家企業(yè)如何從小做大。達(dá)標(biāo)企業(yè)管理咨詢積累了大量的案例和管理經(jīng)驗(yàn)。從這些案例和經(jīng)驗(yàn)中，我們得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)發(fā)展階段過(guò)程中在勞動(dòng)關(guān)系上，企業(yè)要想做大必須變雇傭?yàn)楹献?，企業(yè)要把每一個(gè)人看成是合作者。因?yàn)橹挥泻献?，才能把每個(gè)人的能量得到最大化的發(fā)揮，企業(yè)的發(fā)展才能產(chǎn)生巨大的合力和爆發(fā)力。
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